提高员工敬业度分哪几个方面？提高员工敬业度
施耐德电气对员工心声的了解由来已久，并且总部多年来也一直持续关注，经历了从内部满意度调查、敬业度调查的数据对标到如今上下畅通的沟通机制的建立的过程。
周期和形式
当时施耐德电气是一个季度做一次，通过ENPS问题，1-10分让员工去打分，问卷最后还会附带2-3个补充性问题。施耐德电气希望通过ENPS的分数高低来直观地呈现员工满意度，并给企业和部门进行“把脉”。但之后公司考虑到一个季度进行一次过于频繁，担心次数过多员工也会倦怠，因此对频率进行了调整，改成每半年一次。
可能的不足
当时ENPS调查只是公司内部在用，没有市场的对比，因此不知道员工满意度在市场中处于什么样的水平，能有的数据只是自身在时间轴上的纵向分数对比。
通过“你知不知道”和“有没有影响”的选择来了解员工的感知度，看周期是否完整、行动方案的执行有没有落地，对员工敬业度有没有影响。
敬业度分数可能的影响因素
虽然一年一度的敬业度调查对员工来说很正式，但从打分时的形式以及呈现出来的结果看，敬业度调查的分数会受到不同因素的影响。
不同职能部门的员工会有较不同的表现，如销售和市场部门的员工和研发部门员工可能会有所不同。相对来说，可能销售和市场部门的人员打分会更为感性，而研发部的人员打分会更为理性。
所以说敬业度的不同方面折射到工作中会跟公司的业务、发展战略、时间段等有很大联系。
反馈和行动方案
调查报告只有在员工人数达到一定数量才会出具，这样可以保证员工信息的保密性，让员工能够更真实的提供反馈。而且，现在调查出具的报告更加精细，考虑到不同年龄段的追求是不一样的，所以会按年龄、性别和工龄等分别导出分析报告，进行不同群体的分数比较。
自下而上的沟通渠道
施耐德提倡跨层级沟通，希望在不同的沟通中能够真正获得员工心声。
01
通过相关话题的讨论给到最后可执行的行动、通过面对面的会议了解大家在实际工作中还有哪些困惑，以此来听取和反馈员工心声。在过程中可能会重点关注年轻一代，对他们来说这既是发展项目，又是双赢沟通。
02
各个部门和BU也会去做跨层级沟通，包括不同的BU之间的老板和员工之间也会进行沟通交流，通过这样的机会老板能够更多地倾听一线员工的声音和反馈。
年初公司推出了员工价值主张（Employee Value Proposition），从”Employer”到”Employee”，通过改变其中一个字母，改变了出发点，意味着施耐德现在更多地去考虑员工在公司中的体验，从员工角度申明我加入的是一家什么样的公司，站在员工的角度去阐述，而不是站在雇主的角度。希望员工认同施耐德的文化和价值，并让员工注重投入实践，而且关于EVP中强调的三项内容员工在实际工作中也会有切身的感受：
Meaningful
当今人们生活在一个处处需要电的世界，如果电力无法保障和供应，互联网的一切是没办法运转的。因此施耐德触及的业务对人们日常生活来说意义重大且不可或缺，员工也会因此认识到自己从事的工作更广泛的意义和价值。
Empower
让所有人在企业中发挥自己的主观能动性，给到员工一定的空间发挥，有流程但条条框框不会过于死板，这一点也是希望去符合当下年轻人的特点。在有基本界限规定的前提下，公司希望他们展现自我，并且在施耐德这个平台上去发挥和施展自己的才能。
Inclusive
涵盖很多内容，包括性别、种族、国家。通过包容性文化的打造，让员工都会在工作中获得尊重。同时，公司需要新鲜血液，所以现在会对年轻一代有所侧重，这也是多样性的体现，通过不同类型的人才积累来帮助组织的发展。
相关人员支持
在了解员工心声的过程中，除了建立起可让员工表达自己的想法、看法和建议的渠道外，相关人员的支持同样也必不可少。在各方沟通中，“人”是其中关键的因素之一。施耐德注重打造良好的工作氛围，从高管到HR，都努力提高员工的体验感和满意度。
施耐德在人力资源服务中建立起TEE概念并搭建了相应的平台。员工从招聘入职，随后可能会历经内部发展、调岗、离职等几个阶段，HR在员工的职业生命周期中给予他们不同的流程体系支持，帮助员工在公司将每一步都走好，通过这样的工具，加强员工体验。
对于HR或者内部支持部门来说，员工就是客户，首先要将内部的员工服务好，员工才能更好地服务于外部客户，所以需要内部员工减轻工作流程、提高工作效率，这样员工才能抽出更多的时间进行外部沟通。
来源：人力资源智享会《员工心声调研报告》