智能工厂的“以人为本”与“以数为根”

2021-02-20 09:26 admin

施耐德电气总部位于法国,属于电气工业领域的世界500强公司。随着话题“工业4.0”的提出,施耐德电气从总部到大中华区的各个分部,都在积极进行着生产升级和转型。而对于智能升级的前提条件,当然是稳固的自动化生产和精益生产,然后通过数字化技术进一步优化成本,使得产品的质量和服务更贴近客户的需求,并且减少供应链条中不必要的中间环节。施耐德电气制造(武汉)有限公司(以下简称施耐德电气)成立于2012年,主要生产和销售低压电气类产品,目前已成为施耐德电气大中华区发展较为领先的智能化工厂。

 

基于这些基础,施耐德电气也引进了数字化系统,目的是为了打通信息流通和传递的环节,包括一些数据的收集,比如设备的数据、人员的数据。施耐德电气在生产升级前数据和决策没有打通,所以现阶段企业开始在收集数据的时候就考虑好哪些数据有用、哪些数据可以为决策提供辅助,最后再用这些数据去优化生产。生产的升级和业务的需求对员工的要求也会更迭,蓝领员工需要拥有能运用新技术和操作新设备的能力,并且对于他们的技术能力和行为习惯也会有相应的转变和升级。

 

02

校企合作为技术型人才的引进开拓了通道

 

施耐德电气在生产升级期间,对于人才的引进有了新的要求,但是人才的升级需要时间,所以转型前期在招聘上遇到的问题还是依靠传统的招聘方式和要求来招人,比如按照业务的生产流程、岗位所需的基本技能等要求。随着生产升级对于蓝领员工技能的要求变高之后,有些岗位的基本技能升高了,对候选人的学历和相关工作经验的要求变高了。这样的目的是为了能够在后期培训的时候,蓝领员工能在短期内熟悉生产并上岗工作。

 

因此随着生产升级,技术型蓝领成为工厂内的支柱人才,施耐德电气想要从劳动力市场直接招合适的人才进入企业,但是这样的人才太少了,所以企业开始重新规划技术型蓝领的招聘。施耐德电气近两年在校企合作上硬件和软件两手抓:

 

硬件:捐赠生产设备,让学生能在学校就能熟悉设备并学会操作;以及捐赠资金来帮助院校建立培训室,能帮企业定向培养人才。

软件:企业内部的讲师和培训资源进入院校进行教学,从而使得这些学生在学习的过程中就能了解到企业所需知识技能的要求、设备和系统的情况,以及操作要点。

 

等到学生毕业的时候,他们有意愿选择施耐德电气,能很快上岗工作,减少了企业的培训周期。

 

03

“五星人才”

 

基于生产升级,招聘也只能解决企业的燃眉之急,长期的发展还是要靠培养。施耐德电气针对蓝领员工有三条不同的发展路线:专业技术发展路线、生产管理发展路线,以及跨职能部门发展路线。

 

施耐德电气从2018年开始针对蓝领员工建立了线上培训平台,并给每个蓝领员工配备了学习账号,用来在平台上学习相关技能的课程,根据他们日常所负责的生产工作设计出定制化的培训表。在培养的过程当中,也会有技术能力等级评定,施耐德通过“五星人才”评定体系,可以对不同技能等级的蓝领员工进行培养。

 

一星员工就是刚入职且接受培训合格之后的员工,掌握的技能比较基础。五星员工就主要是操作关键岗位,同时也是掌握关键技术的负责人,也就是说出现了一些比较复杂的问题时,他能独立去解决。

 

对于技术工人的培养结果,施耐德电气也会有自己的评定委员会,包括生产、质量、安全、工艺、维修等相关部门的工程师都会参与,对蓝领员工进行全方位的考评,判断其是否符合岗位需求。

另一方面针对基础操作工人的考量标准则是看他们是否有意愿学习专业的技术技能,以及他们是否有相关的技能基础。学习能力强的基础操作工人有机会选择往技术工人方向转型,但是有一些学习能力和基础比较差的基础操作工人,企业还是主要培养他们的岗位技能。

 

04

企业文化成为员工的“精神支柱”

 

施耐德电气在激励上面主要分为两大块来做。

 

首先是物质激励。

 

企业设立了诸如“合理化建议”、“质量之星”等激励和认可的奖项。施耐德电气倡导的企业文化是每一个员工都是持续改进的大使。企业在持续改善上有相关的项目——“合理化建议”:每一个员工不只是在做自己岗位上的一些操作,还必须要善于发现问题和提出问题,提出至少一个改善的合理化建议成为每一个蓝领员工的日常工作指标之一。

另外是文化激励。

SPRING

施耐德电气的核心价值观与时俱进,在数字化升级之后,核心价值观也进行了一次修订,在修订之后有一些很关键的改革:

首先推动了“日学日新”的学习文化;

另外就是敢于颠覆,就是鼓励创新,对于蓝领员工的管理方式有了转变,从过去的由上到下命令式的管理方式,转变为启发式的鼓励蓝领工人向管理者提出解决方案。基于启发式的改革,施耐德电气对于一线管理人员也做了相关的管理培训,比如班组长少说多听,多去鼓励员工自行提出问题并解决问题。

针对企业转型带来的工厂人员精简,需要让蓝领员工对于企业有归属感和责任感。施耐德电气主要生产的产品都是和电相关,车间的蓝领员工每天都在生产线上做一些装配工作,把零部件装配起来。在以前,蓝领员工只负责生产,对于产品的功能以及现场的应用均不了解,比如,产品的用处、产品质量出现的问题会造成什么样的后果等。这些电气产品不只是会影响施耐德电气的客户们,也会对员工的生活有所影响。现阶段,施耐德电气成立由员工自导自演的视频制作小组,拍摄关于产品应用,以及质量疏忽引起的后果等视频,然后组织蓝领员工进行观看并讨论。通过这种做法,员工不仅仅是对自己生产的产品有了新的认识,也增强了对企业的价值感和仪式感。

 

05

把员工的需求放在企业发展的第一位

 

近几年劳动力市场的动荡,以及今年疫情的影响,会对员工的稳定性有一些负面作用。施耐德电气武汉工厂属于创新工厂,在保留员工上做了很多尝试,但是最根本的还是要从员工的兴趣出发,了解员工的想法,把员工的需求和企业的需求结合起来。正是因为企业很在乎员工的工作体验,所以现在工厂的离职率很低。另一方面,员工的稳定性过高也会带来一系列的问题。企业需要在两者之间找到平衡,比如,企业首先要培养出一部分稳定的核心蓝领员工,因为要保证产品的安全和质量;其次通过企业的“高绩效”文化来打破千篇一律的绩效表现,绩效水平过低的员工在这种体制下也会自然流失。

 

06

生产管理系统和员工管理系统

 

面对产业升级和智能制造,施耐德电气已经做了相关的规划。系统的搭建是需要有统一的架构,涉及的部门比较多,对于企业的要求会比较高,需要企业有一个明确的发展规划,这样才能更好的落实在实践上。

 

施耐德电气在某些系统上引入了数字化,比如,订单、维修、看板拉动系统等等都是通过数字化系统进行追踪和记录,这块主要还是看生产运营的需求情况,比如,追踪生产的效率、物料供应的情况、订单完成的情况、准时交付率、生产设备的维修情况和运行情况等。

 

第一阶段

智能系统的支柱——数据

在数字化系统上线之前,业务流程的梳理非常重要,简化和标准化的流程更利于提升流程中的工作效率。双系统打通的初期,各个系统搭建的基础就是业务流程,同时数据的颗粒度和准确度直接影响后期的分析和决策。对于施耐德电气来说,现阶段的关键就是系统的互联互通、数据库的标准化以及数据背后价值的挖掘,包含了企业的劳动力数据和生产业务的数据。而大数据库建立的前提条件除了数据的收集就是HR部门和业务部门的合作:

 

跨部门协作:施耐德电气的HR和业务的关系非常紧密,而HRBP(Human Resource Business Partner)成为了HR部门的“代言人”来与业务部门进行对接。HRBP的大部分日常工作和业务挂钩,他们需要去参与或主导业务的会议,每天要和业务进行沟通和交流。在施耐德电气,HRBP被称为“业务伙伴”,他们对业务的了解程度要求很高。另外,业务更需要有全盘考虑的思维,从价值流和信息流的角度对系统和流程进行梳理和打通,并对关键数据进行收集。

第二阶段

智能技术为数据的分析和预测提供基础

关于数据的分析和预测目前施耐德电气还是处于摸索阶段,因为分析和预测的结果还是要看前期收集到的数据是否足够充足和有效。等到分析阶段的时候,就需要一些很专业的知识,比如预测员工的离职率可能需要运用到组织行为学、员工心理学等相关的专业知识。施耐德电气未来也将考虑将AI技术运用在劳动力管理当中,利用人脸识别或传感设备进行考勤数据的收集和员工行为监测,更大程度地简化不必要的流程和动作。

第三阶段

双系统逐步打通所带来的管理便利

施耐德电气的系统目前已经能追踪产出和效率的情况,公司分两步将生产系统和员工的绩效连接起来

 

第一步是直接用系统中的数据作为员工绩效考核的因素,利用客观的现实数据取代原来人为打分所带来的主观和不可量化的部分。

第二步是数据的实时更新和可视化呈现。员工能够通过系统查到自己每天的绩效表现,比如效率达标情况、订单完成情况、安全质量的达标情况等。另外生产部门也能通过员工的出勤和表现来灵活调整生产排班。

 

来源:人力资源智享会&盖雅工场《 第五届中国工厂蓝领员工管理研究报告》