品牌人效管理工具搭建:杜邦分析法+阿米巴

2020-10-17 10:21 admin
2015年,广汇汽车迎来业务的高速发展,4S店数量逼近500,分布在全国25个省、自治区和直辖市,数额庞大、地域分散、机构设置形态各异,一时间为管理带来极大的压力。为此,人力资源部门主导,同年独立开发了品牌人效管理工具,并在后续不断调整完善,与时俱进,保证生成数据的有效性。在2015-2017年是业务的高速发展期,公司通过该工具保证了人效提升与业务发展相一致;即使在2018年,业务发展受宏观经济形势影响出现波动,公司人效仍与业务保持一致,甚至优于业务发展,品牌人效管理工具在其中的作用自然不言而喻
 

项目背景

 

品牌人效管理是广汇汽车于2015年独立开发的第一个人力资源管理工具,项目组通过使用该工具,实现了对人效的标准化管理,同时也大大加速了广汇汽车的组织转型。回首过往,品牌人效的诞生与公司当时面对的内外部环境有着密切的联系。

 

 外部:汽车厂商关系转变,驱动管理方式重塑

 

2015年,厂商关系在经历了一些矛盾和冲突后,逐渐趋于缓和,在政府与行业协会的调节下,汽车企业和经销商之间的关系从之前的“主仆关系”逐渐向平等的“合作关系”转变,经销商在店面的经营管理方面开始有了更多的话语权。广汇汽车作为国内大型汽车经销集团之一,公司管理层敏锐觉察到未来的行业管理变革趋势,要求由人力资源部主导,对店面进行经营管理模式创新,实现“引领行业管理和服务标准,推动行业变革,勇于承担更大的社会责任”的企业使命。

 

✚ 内部:公司规模扩张加速,促使效能评价统一

 

2014年底,公司实现A股上市;2015年,公司业务迎来高速增长——经过新开、并购等系列措施,公司在25个省、自治区及直辖市设有4S店498家,经销近50个乘用品牌。组织规模扩大的同时,“大企业病”日趋显著,主要表现为:➀ 品牌众多,不同品牌的服务重点和营销战略不同,让店面的岗位设置各异,机构臃肿、人员渐趋冗余;➁ 店面分布广泛,组织层级过多,沟通成本高昂; 新收购店面企业文化融入慢,多种管理风格并行,组织效率越来越低下。作为一个快速扩张的劳动密集型服务企业,如何打造一套既能统一客观评价店面人力资本投入产出,又能牵引店面组织效能提升的管理工具,成为当时人力资源部的首要难题。

 

2015年,在管理层的大力支持与各业务部门的鼎力配合下,人力资源部开始着手设计品牌人效管理项目。项目计划在6个月内,以“杜邦分析法”与“阿米巴”为方法指引,以搭建“标准、精简、高效”组织架构为管理目标,设计一套可衡量店面人效的工具,以期通过工具的使用推动公司组织效能的提升。

 

 

品牌人效管理工具的搭建

 

品牌人效工具,指在广汇汽车范围内,以品牌为导向,采用杜邦分析法+阿米巴,确定33个关键效能指标,以50分位值做为效能指标衡量标准,通过多维度效能数据分析对比,在全区域推广效能高的店面经验,以此全面提升广汇汽车整体组织效能的一项专题工作。

 

✚ 方法论:杜邦分析法+阿米巴

 

杜邦分析法和阿米巴均是项目中运用的重要方法论,其中,杜邦分析法运用于人效指标的设置,阿米巴用于对标单位的设置。二者从不同维度出发,让各店面的人效指标得以衡量生成可视化的全景图,为人效分析和提升提供参考。

 

杜邦分析法是通过几种主要财务比率之间的关系,综合分析企业财务状况的财务分析方法。人力资源部将其引用至品牌人效提升项目,以单店利润为出发点,着重关注主营业务收入;单店的主营业务可大致分为销售、维修、装潢和增值四个条线,沿着各个条线划分至不同部门,进而对应不同的岗位。如此,单店收入与岗位人数的比例就是人效指标。由业务划分而来的指标数目庞大,人力资源部还会在后续作进一步筛选。

 

图 1杜邦分析法

 

阿米巴是稻盛和夫的著名管理理论,通过组织单位的不断细分,调动一线员工的积极性和参与感,以最小组织的单位衡量经营情况。在该项目中,对标单位的设置采用了阿米巴的方法论:在公司500余家店面中,人力资源部首先以品牌进行区分,接着从品牌到单店、单店到条线、条线到部门,最终每一个岗位均作为最小生产经营单位进行衡量。

 

在杜邦分析法和阿米巴理论的指导下,人力资源部建立了金字塔型可量化指标模型,清晰展示了品牌人效管理工具的逻辑,并添加关键指标和影响因素,使其在实际运用中不仅有统一的衡量标准,而且不乏个性化的分析维度,能够全面科学反映人效情况。

 

图 2金字塔可量化模型

 

 项目发展历程

 

品牌人效管理工具的诞生与发展主要经历了三个阶段:初期发展、成长期及持续生长阶段,在每一个阶段中,均有不同的侧重。

 
 
 

项目初期发展阶段(2015年):组织现状诊断及项目导入

 

2015年,并购在为公司带来规模快速扩张的同时,也带来了组织管理的“阵痛”。项目导入前,近50个乘用车品牌、500家店面形成了不同品牌之间,店面岗位名称及人员配备差异显著;同品牌店面之间,原有店面与收购店面的组织架构设置、岗位职责划分、效能评估体系等均大相径庭,如店面的岗位设置多达162个,且同品牌相似业务规模的店面,其员工总量差异高达100人。

 

通过对组织现状的深度剖析,人力资源部与管理层及各业务部门做了深入沟通,明确了品牌人效项目的目标:

 

❶ 架构梳理,明确岗位大类及其工作职责;

 

❷ 紧贴业务,搭建业务人效评价指标库;

 

❸ 求同存异,建立可衡量体系,促进组织效能提升;

 

在该目标的指引下,人力资源部历经5个月,以公司统一标准架构为参考,对各店面的组织架构进行彻底梳理,店面岗位由162个精简为73个;2015年6月,人力资源部协同各业务部门,搭建起明确涵盖运营(业务)、财务、人力三个职能条线、共计33个指标的人效评价指标库;同年12月,第一张品牌人效全景图诞生,涉及24个品牌、480家店面。

 
 
 

项目成长发展阶段(2016-2017年):店面整体综合评价,奖优帮劣精准提升

 

为更精准评价店面运营管理水平,发挥品牌人效牵引组织效能提升作用,人力资源部着手以季度为周期出具品牌人效全景图,并在实施中对项目不断完善,逐一引入指标权重和店龄维度两个评价因素,指导店面有针对性地开展效能管理:

 

❶ 引入指标权重,对同品牌店面的人效情况由高到低进行综合排名,并对人效排名靠后的店面,开展效能诊断与提升。

 

❷ 引入店龄维度,使得品牌人效更具有实操性,店面除了可以对标品牌整体人效,还可对标相似规模、相似经营时间店面的人效。

 

 对于整体效能较低的店面,由公司总部牵头,协同区域公司共同跟进店面效能提升工作。

 

截止2017年底,品牌人效全景图设计范围已拓展至34个品牌、564家店面,品牌人效的管理也初见成效。

 

 
 
 
 项目持续生长阶段(2018-2019年):紧贴业务发展规划,持续完善店面效能评价机制

 

2018年下半年,受国内外经济宏观经济影响,中国车市持续下行,传统业务面临巨大挑战,各经销商集团开始尝试业务及管理创新。品牌人效管理项目结合企业战略和业务规划,对人效指标进行复盘,增加新业务指标,精简过时指标。复盘结束后,人效指标更新为35个,更侧重于对店面经营质量的评价,以人效管理引导战略和规划落地。

 

此外,面对市场下行与国家政策调控影响,企业用工压力骤然增大,公司对人员编制的管控也更加从严从紧。因此,品牌人效项目新增月度人效检核表,在不影响业务发展的前提下,要求店面根据效能管控目标,结合店面业务达成实际,测算员工配备数,以季度为周期进行编制复盘,动态管控员工总量及结构。2018年,品牌人效全景图的涉及范围已拓展至593家店面。

 

 人效管理工具的运用

 

品牌人效全景图于每季度由人力资源部发布,各店面按照总体得分呈降序排列,店面各项人效指标的数值及在品牌所处位置一目了然,这为管理者的决策提供了更加均衡和广泛的信息基础。

 

对于整体效能排名在末15%的店面,人力资源部协同业务部门共同制定人效整改计划,帮助其人效的提升。首先排除特殊原因(如装修、搬迁、新店等),接着在月度召开的对标会议中,与业务、财务会共同从金字塔模型中的影响因素——如品牌运营、地域特征等维度出发,探索低人效的成因,并提出解决方案;同时对人效目标值进行调整,将其设置在现有值与50分位值之间,在下一个季度重新审视目标达成情况,期间也会对过程加强管理。正是通过不断帮助落后店面效能提升,促进它们达成效能管控目标,进而推动品牌整体效能提升,从而实现效能管理“创标→立标→对标→达标→创标”的良性循环。 

 

图 3全景图/分位值

 

数据技术工具若想最大化地发挥作用,提升组织整体效能,还需将其融于组织管理中,使其切实地贯穿整个组织和职能,从战略、组织一直到各运营环节落地并予以执行。目前,该工具在组织中的运用主要集中于以下三个方面:

 

❶ 编制预算:在制定店面年度预算时,管理者会结合上年度品牌人效分位值,测算店面、区域、集团员工编制预算,实现科学的编制管理。

 

❷ 标准化的组织搭建:在新建店、收购店时会根据同品牌的人效分位值,结合店面业务实际,在公司标准店面组织架构框架下,合理配置各业务条线员工数。

 

 运营分析:在月度品牌运营分析会上,业务领导与HR结合店面人效,综合分析业务进展的痛点(人员配置不足、员工能力不足等),有针对性解决用人问题。

 

上述运用经过衍生,不断深入分析品牌人效工具生成的数据,还可以对组织发展贡献更大的价值。➀ 通过品牌人工的大数据分析,帮助检测工资成本、可变薪酬和绩效奖金,有助于为人力资源部门提供关于员工薪酬、奖励与绩效方面的建议; 品牌人效数据能够反应品牌流失率,员工的保留及对组织的忠诚度是公司成长和长期盈利能力的关键; 管理和提高组织绩效,也要求持续、有效的员工人效控制,基于品牌人效检核工具和业务实际数据,店面可以精心制定招聘方针和人员配置方案,保持店面的人效值处于最佳水平。

 

 

项目成果总结

 

✚ 成果展示

 

品牌人效管理项目始于2015年,经过两年的更新与完善,于2017年全面运用于店面的日常管理中,并取得良好成效,成果主要有:

 

❶ 组织人效显著提升:2015年至2017年,是公司高速发展的三年,也是品牌人效管理项目成长的三年。经营方面,公司的主营业务收入由937亿元攀升至1607.1亿元,利润由21.18亿增至45.05亿;人效管理方面,人均主营业务收入由248.84万元/人增至316.90万元/人,人均利润由5.63万元/人增至8.88万元/人。

 

❷ 人员配备有章可循:项目实施后,店面的岗位设置由原来的162个精简为73个。通过对店面架构及岗位大类(一、二线岗位)的重新定义,明确一线岗位人员配备与业务规模相关,二线岗位人员配备与一线员工总量相关的编制管控大原则。结合品牌人效大数据,为店面年度人员/人工预算、人员配备动态调整提供工具与方法论,有效降低人力资源分配过程中的沟通成本。

 

✚ 挑战和创新

 

品牌人效管理工具从开发到全面运用,耗时三年,成功的背后是各种挑战与冲突。在诸多挑战中,从“0”到“1”的突破首当其冲,品牌人效管理工具是中国汽车经销行业的首创,是公司对管理方式的一次创新。人力资源部在没有任何经验可借鉴的情况下,通过不断地实践、复盘、完善、再实践,不断检验工具的使用情况,成功建立了衡量各个店面人效的管理工具。

 

品牌人效管理工具的开发与运用,对于管理者,尤其是中层管理者是一次管理理念的重塑,项目将人的投入产出直接与业务关联,通过同品牌店面间的关键效能指标对标,要求店面结合业务开展进度动态调整人员配备。项目开展前期,由于对工具理解的不足,导致部分管理者片面地将人效管控理解为人员管控,以为人效的提升就是要减员,对工具的使用抵触强烈。后续,通过高层管理者在多次会议上传达管理要求,结合多次专项培训,扭转了中层管理者将人力视为“成本”而非“资源”的管理理念。

 

创新的沟通方式也是项目能够成功推进必不可少的因素: 沟通会议,人力资源部通过月度部门工作跟进会、规划专项会议与年度复盘会议,及时发现并解决项目开展中的问题,分阶段推进品牌人效工具的实施与完善;➁ 定期优秀效能案例分享,每季度发布品牌人效全景图的同时,人力资源部门也会提供高效能店面的管理经验分享,通过效能标杆梳理、管理方法分享等方式,强化工具的使用; 全面效能工具培训,为帮助管理者提高对该工具的熟悉度,人力资源部在各省、自治区及直辖市的店面开展品牌人效管理培训,由公司总部组织发展负责人亲自授课,现场答疑解惑,保障组织管理目标与要求清晰传递。

 

此外,品牌人效管理项目的成功,离不开“天时、地利、人和”三要素——高层管理者顺势而为的前瞻性战略眼光与坚定有力的支持,是项目开展的“天时”;SAP系统将业务、财务与人力数据汇聚在统一平台,减少数据的收集、核对和差异沟通等工作,提升了项目运用的效率及成果,具备了“地利”;打造雇主品牌、B角人才培养、订单班等多种形式的人才培养项目,为组织效能提升提供了充足的人才供给保障,成为项目的“人和”。

 

 

未来预期

 

作为劳动密集型企业,公司当前组织管理的主要矛盾是提升效率所需要的标准化建设与应对环境不确定性所需要的敏捷型打造之间的矛盾。其中,环境的不确定性既来源于业务发展的不确定性,也来源于团队管理的不确定性。管理方面,随着95后、00后步入职场,公司目前形成60、70、80、90、00后混搭的团队,不同群体之间工作观、价值观差异明显。如何解决代际沟通问题,是公司今后的管理重点与难点。

 

之后,公司计划在现有标准架构及流程的基础上,通过赋能店面,打破部门间的壁垒,调动员工自主性,从而激发一线团队自我认知和自我调节机制,在市场竞争中实现自我演进、迭代、更新与学习,从而达成“二线服务一线,全员服务客户”的管理目标。公司总部则在这个过程中提供必要的资源辅助与规则引导,如科学合理的效能评价工具、优秀效能店面经验分享、跨店面沟通交流协作等。

 

来源:人力资源智享会