懂业务的HRBP都有这些特点

2020-10-16 09:18 admin
在不少业务主管心中,始终认为HR和业务是“两张皮”,对HR评价不高。他们往往认为:“HR连业务的基础知识、基本业务流程都不懂,怎么来帮助我们?”、“我看HR的工作就是安排任务以及收材料,他们就是‘二传手’,还总是以‘公司的要求’为借口来压我们……”。
 
事实上,这些对于HR部门的负面评价确实存在,背后有着一定的客观根源,HR部门可谓“有苦难言”。对于HR部门来说,在向业务导向的人力资源部门转型的过程中始终存在着诸多障碍:
  • HR日常工作过于繁琐,消耗大量精力

  • 组织变得越来越复杂,HR很难深入了解全部的业务线条

  • 组织变得越来越庞大,全国甚至全球布局,难以及时掌握一线情况

  • 新时代下,员工个性化程度更高,更需要及时的沟通与辅导

  • 商业竞争与变化越来越快,HR难以及时应对、对接业务

  • 随着HR的专业化程度越来越高,各类新的工具方法不断涌现,需要快速的学习应变

 
变化的趋势不可阻挡,各大企业除了在组织内部不断强化HR的业务导向、强调HR要懂自己所服务的组织的业务外,很多公司还不断地从业务侧往HR部门输送人,以期HR队伍中有更多的懂业务的人才,这也是HRBP(人力资源业务伙伴)的两大重要来源:现有HR转型HRBP与业务线员工向HR部门输入,转岗为HRBP。
 
对于HRBP来说,精通人力资源与业务是其角色本身的应有之义。所谓“懂业务”,相当重要的一点是要懂价值创造的过程,这里面包括懂得客户是谁,客户的需求是什么,业务过程中物、财、人的流转与变化规律等等。HR只有懂业务,才能设计出好的人力资源管理的体系与解决方案。懂业务的HRBP才能直接发挥其在组织中的业务伙伴角色。

 

 

HRBP的基本价值创造场景

 

 

回到问题的基本面上,HR三支柱团队中HRBP的角色是:BP (Business Partner ),是人力资源的特种部队、业务需求的前线侦察兵;对于BP而言,关注如何支持业务发展、关注组织和人的效率并激发效能、能够及时解决突发性和个案事件是衡量其能力与角色落实度的重要指标。
 
对于HRBP而言,基本价值创造中最高一层是管理变革,也即识别业务需求,管理变革的立项,引领COE完成管理改善课题;还有四个典型的基本价值创造场景分别是日常沟通、执行抓手、现场处置与职能参谋。尤其是“职能参谋”一角,更需要结合业务视角与人力资源视角,识别、分析问题,为解决问题提供支持。
  • 日常沟通:了解员工心态、需求,实施“心理按摩”,引导员工的期望值,解答员工的一般疑问,传递公司政策信息。

  • 执行抓手:自上而下的总部HR政策、举措落地的执行者。

  • 现场处置:面对临时性的、突发性的小问题快速应对处置。

  • 职能参谋:参与业务决策会议,从人力资源视角给出数据支持、资源评估、管理建议。

 
作为高效的沟通者,HRBP的核心能力要求包括业务认知,业务需求解读,沟通,冲突管理,诊断分析,项目管理,变革管理,教练/影响能力。要做好业务认知与业务需求解读,主要的工作开展形式有360°沟通,诊断,分析,参与业务会议,解读与提出需求,组织与协调项目活动,跟进方案执行情况。正如上文所述,评判HRBP工作成效和核心能力落实状况的标准是评估HRBP与业务伙伴沟通的有效性、HRBP对业务需求挖掘和理解的程度,以及最终方案落地执行的程度。为此,HRBP需要掌握并用好沟通业务的语言,掌握融入业务的关键。

 

 

HRBP要懂什么“业务”?

 

 

懂业务与不懂业务的HR在思考和解决问题时方向与成果大不相同。举例来说,如果公司近期需要大量招聘有数据分析背景的业务人员, 业务导向思维的HRBP会主动去了解该岗位对应的业务流程、了解近期企业的重点战略方向,基于业务和战略提供人力资源服务。具体到招聘工作中,具有业务导向思维的HRBP会重点了解以下问题:
目前的数据分析量有多大?
  • 未来3个月数据分析工作的重点是什么?

  • 数据分析的来源是哪?

  • 结果会呈现给哪几个部门?

  • 团队是怎样分工的?

  • 目前同行业的几家公司在数据分析方面的用人情况是怎么样的?

……
很显然,这样的HR价值更高,也更容易得到部门经理的青睐和认可。
 
所以,我们首先要解决的问题是——HRBP应当了解业务的什么?总结来说有以下7个要点:
  1. 行业特点:客户,竞争对手,机遇和挑战,行业发展趋势,人才特点。

  2. 业务逻辑:业务伙伴专业领域的基本业务逻辑;业务的关键价值领域;业务的核心价值链。

  3. 业务现状:业务战略和计划;目前的业务瓶颈;主要机会和挑战;需要优先解决的问题。

  4. 组织特点:业务运营特点;组织文化和传统;团队特性。

  5. 团队特点:激励模式特性;职业发展的客观规律和需求;人才的机遇和挑战;关于“公平”与“正义”的特殊语境。

  6. 人力资源状况 :人力资源静态和动态信息;人员数据结构。

  7. 重点人员:特质,能力,异动可能,心态,期望,人际特性。

 

 

HRBP沟通业务的有效方法

 

 

HRBP沟通业务的语言在于团队效能,抓住提升团队效能这把“金钥匙”,以有效的方法帮助提升各业务单元的组织运作效率与创造的价值,方能真正贴近业务需求、走近业务。总结来说,HRBP需要从以下四个方面重点关注业务部门的人效需求:
 
1、业务成员对于业务目标的认同感与理解度
  • 是否清晰有效

  • 是否一致(认同感)

  • 团队成员是否对目标有承诺

  • 理念是否与团队目标吻合

2、业务部门当前人员配置是否满足业务发展需求(重点关注能力匹配度)
  • 个人能力(静态,与岗位匹配)

  • 学习与成长的能力(动态)

  • 创造力

  • 能力水平×能力类型

3、各业务单元团队人员动机与业务目标一致性检验:
  • 动机的方向:与目标一致的动机

  • 动机的强度:意愿与行为动力

  • 动机的持续性

  • 成员之间的动机点是否一致(价值观等要素)

4、各业务单元团队协作度诊断与优化,重点评估以下几个方面:
  • 组织设计(组织的精益化)是否适配

  • 高效流程和标准/业务的精益化

  • 工作制度和基本规则

  • 协作意识是否足够

  • 权责是否界定清楚

  • 信息与技术平台是否适配

  
HRBP通过“团队效能”这一语言能够与业务有效沟通后,更高一层则是要融入业务、成为真正意义上的“业务伙伴”。HRBP融入业务的关键是建立信任,首先要建立的是与业务领导者之间的互信:要让业务领导信任HR的工作能力、信任HR部门的职业操守,进而信任HR部门的解决方案,在这一点上,建立业务领导者对HR团队的专业信任十分重要。专业信任的建立源于对于对方的专业能力、经验、思维能力产生的信赖。
 
本文部分内容整理自邓老师《HRBP:如何精通人力资源与业务》课程分享